成都物流公司過去十年，被稱為草根創業的黃金十年。貌似遍地英雄，但無數風口起來又落下，各行各業留下的互聯網中堅企業，其實不多。
這不意味著時代在變壞，十年的狂飆突進，不僅帶來了互聯網底層設施的逐步完善，也為創業者上了生動的一課。其中，一些行業獨角獸的生死磨煉，在產業互聯網時代開啟之際，尤其值得深思。
在這黃金十年，即時物流平臺點我達創始人趙劍鋒過得并不輕松。從外賣行業最早探索者，中間經歷幾次瀕臨死亡，僥幸求生，到2018年7月獲菜鳥2.9億美元戰略投資，成為即時物流產業獨角獸，趙劍鋒說，“哪有什么成功，活著就已拼盡全力。”
的確，無數創業者幻想成為行業中堅，但起點往往是無名之輩，這之間不僅需要創始人對行業的洞察、創新，還關乎理想與勇氣。點我達創始人的十年創業之悟，和對即時物流賽道全局的深刻理解，或許可以給大消費的創業者諸多啟發。
成都物流公司創業十年，一個無名之輩的生死路
1、從無名到做大
1）做人：理想、勇氣、胸懷
問：從你的創業經歷說起，過去十年，從一個小的創業公司到最大的即時物流公司，從無名之輩到獲得很大的關注，回過頭來看，中間是什么樣的規律或者價值在指引著你？
趙劍鋒：一是從人本身來看，二是如何去看待事。
從人的本身來看，我有一個非常深刻的感受，就是什么樣的人，才能夠邁向世俗意義上的成功或者更好。
第一，一定得有比較遠大的目標，這個遠大的目標就是通常所說的理想，理想不只是為了得到什么，更是指在這個過程當中能夠付出多少去承擔、去承受、去經歷，這才算是你的目標。
有了目標，如何保證一直在前進的道路上，沒有走彎路，那我覺得一定要有初心和價值觀的指引。
包括在歷史上，那些真正成大事的，哪怕我們把他定義為十惡不赦，他自己一定覺得他是拯救了蒼生世界，沒有人認為自己做的是一件壞事。
問：開始很多人都是比較理想、純粹的，但到后面大概率會歪曲或者沉淪，你覺得是什么東西促使你的價值觀能保持不變？
趙劍鋒：首先必須要具備三種素質：一是勇氣；同時，踐行理想還要有人一起同行，那他必須要有胸懷；再就是承受力。
我記得前幾年有一個詞叫心力，在我的理解中心力就是承受力。
大家往往會把心力認為是經受打擊、磨難的能力，其實它也體現在你能不能經受喜悅、幸福，經受巨大的成功，這也是一種承受。
前一種承受很容易理解，后一種承受，舉一個例子也容易理解。比如說你拿了1億美金會怎么花，準備做什么事,很多人可能完全就變了。
能夠往前面走的人，一定要有遠大的目標，堅定不移的價值觀，足夠的勇氣、心力和胸懷，具備這三點才能有更大的可能性。
2）做事：取勢、明道、優術
趙劍鋒：如果從事的層面來講，如何才能夠走在相對正確的道路上？我想以長江商學院“取勢、明道、優術”的校訓來說明。
取勢是什么意思？勢就是外部大環境和你想做事情的關系，外部大環境可能有時代的大勢，有經濟周期，有產業賽道本身。“明道”是說在這個產業里，你要做的產品究竟是什么，本質上它要為用戶創造什么樣的價值。優術才是具體把產品做好的方法論和路徑，以及在競爭中的一些技巧。
這三個方面，最重要的還是要先看大勢。今天我看到一個朋友說，中國的投資其實賭的都是國運，這40年投資了中國，無論你處在一個什么樣的水平，都比投資世界其他的地方賺得多，這說明的就是勢。
如果真正在取勢上跟別人相差一個層級，別人后面很難通過“道和術”兩塊反超。因為往往在一個真正高強度的對抗和競爭里，道和術，大家會非常接近。一家能看到的東西，另外一家往往也能看到，不存在碾壓性，或者在戰略上擊毀別人。
2、創業的鳥人與巨人
問：你在演講中提到創業有鳥人和巨人，其實大多數互聯網創業者也是做了鳥人，所以你覺得看到勢之后怎么才能夠落地？
趙劍鋒：落地還要回到實踐中來，很多坑只有自己踩過才能夠理解。我們經常說感同身受，其實感同身受是不太可能的，一定要經過自己實踐。
問：最重要因素的是什么？為什么很多互聯網人創業最后肯定會落敗，但傳統生意很多人依然還可以活的還不錯？
趙劍鋒：最核心的，其實在傳統行業里，往往可以分出第一名到第十名，不存在贏家通吃，所以他們一定首要追求的是盈利。
互聯網行業不要說第十名，可能都沒有第三名，你必須做到第一、第二。因此你要在戰略上，做相比于盈利優先級更高的事情。它盈利的時間點會被推后，需要不斷地獲得資金、資源，在一個在線市場形成網絡和規模效應，才有機會活下去。最后，資本一定會向最好的企業靠攏，所以你有時候死了，可能不是你做得不夠好，只不過是別人做得比你更好。
在傳統的實體經濟領域，這個效應可以說沒有或者很弱，就導致它們的競爭結果會很不一樣。
從人的層面來講，相比原來實體創業的人，互聯網創業者更浮躁了，并且眼高手低一些，當然在執行當中，的確“眼要高、手要低”，但眼高手低是不對的。
問：所以怎么才能達到平衡呢，既要擴張，又要保持自身的穩固？
趙劍鋒：一定要有好的團隊。傳統企業老板，一般是絕對控股的大股東，大部分占股在80%以上。但優秀互聯網公司的創始人，極少有創始人股份比例是超過二分之一、三分之一的。
即使他做得非常好，在百里挑一、千里挑一找人的時候，也都會有無數的犧牲。為什么呢？一是他需要不斷引進資源，二是他需要不斷引進團隊，只有團隊才是所有的根本，是最重要的一個資源。
團隊一定要具有互補性，誰都不可能既能在高峰中做事，又能把腳底下每一片土地磨平。有這樣好的團隊組合，其實并不是靠一個人，團隊創始人最重要的特質，一是要有的眼界；二是要有胸懷，因為只有這樣才能把人才引進來；三是要有勇氣，永遠是大家的航向，給大家目標。這是創始人做團隊最重要的三個特質。
你說這個戰爭打的好不好，在很多情況下，這個戰爭不是創始人去打的，而是取決于他吸引、組建了什么樣的團隊。
問：但如果創始人的股權不斷被稀釋，或者各種業務都被分配出去，他的動力或者前進的控制力怎么去掌握？
趙劍鋒：控制力很簡單，第一，可以通過法律設計等手段去解決；第二，如何保證他的動力，這還是要回到創業者本身的追求上面，看他人生的驅動力是什么。
任何一個真正優秀的創業者，我極少看到他們是以財富作為驅動力的，否則天花板很低。當然，以財富為目標也并不可恥，只不過每個人需要讓自己的目標和行為相匹配，讓自己的心態相匹配。
但是這么多創業者，真正有堅定的使命和目標感的人，本身也不多，就憑這一條就可以淘汰50%以上的人。
3、企業的死亡與重生
問：你在演講中多次提到瀕死的時刻，再過幾個月或者幾天就活不下去了，但又總能生出一線希望，你覺得這種契機或者變化是怎么產生的？公司的這種生命力是怎么延續下去的，并總能抓到一些機會？
趙劍鋒：如果說再晚一個月，我是不是真的就是百分之百死透了？其實我也不知道，因為人有時候在險境時，會爆發出你自己都無法想象的能量。
可以換一個角度來看，按照常規，它到這個地方一定會死，但到了這個地方，可能又找出現在所不能看到或無法想象的方式，延續了它的生命。我說過，在2014年、2016年都應該死了，很多創業者說我帳上已經一分錢沒有了，難道還不關閉，把大家先遣散嗎？
在他們看來，這都很正常。但我在想，我真的不能活了嗎，真的不能再想想其他的辦法了嗎？
問：這個生機是怎么保存下來的？
趙劍鋒：我覺得就是一種信念，要從理性去分析，早就應該關門了。
在2016年的時候，大家是浮躁的。在這之前我們公司無論遇到多大的困難，團隊里面成員都是不知道的，就我一個人知道，我沒有去向他們說這個事情。為什么呢？如果每次我披露一下，只會在無形當中帶來巨大的壓力，很多人可能很容易壓崩掉。
所以去年年底的會議上，我跟管理團隊講過，我說作為一位領導，最重要的特質和品質是什么？其中之一就是在戰爭打得一塌糊涂的時候，他能夠在所有人都看不到方向的時候，站出來，發出自己哪怕最微弱的光芒，指引著這支隊伍前進。
無論他的心底里是什么，有多大的恐懼、彷徨、沮喪，他不要把負能量傳遞給整個隊伍，他要能把自己光芒的那一面，無論多么微弱，把它發出來，讓大家看到，給大家希望和指引。這樣子的人，才能夠扛得過風浪，帶著大家往前走。
問：在前幾年，點我達面臨的死亡場景可能是間斷的、重要的轉折點。但越到后面，你說其實每天都可能會死，是不是意味著我們的生命力在某種程度上是質變了？甚至沒有什么條件，你依然覺得它還可以？
趙劍鋒：我認為這是比較和選擇的一個結果。好壞有時是一個相對的概念，這是好事或者壞事，都沒有關系。
以2017年為例，在發展和現金流之間，那時候我們選擇了發展，就是把這件事一直推向想要的目標，不能停下來。很有可能，這是一個早死的過程，但在等死和早死之中，我們選擇了早死，就是這么回事。這是一個比較的結果，因為它沒有完美的解決方案，只有A方案和B方案。
很多時候我們存在著一些幻想，既想選了A方案希望得到A方案的好，還希望得到B方案的好，還不愿意承受A方案的壞，這是不可能的。
所以，對一件事情必須有清醒的認識，做堅定的選擇，然后再去強化信念。并不是說我稀里糊涂的，不知道威脅在哪里，天真地去相信它。包括說勇氣，也不是說無所畏懼，而是我害怕，我恐懼，但我還能往前走，愿意去承擔這種恐懼和害怕。
問：被菜鳥控股之后，你的這種心境或者希望是否依然存在？點我達是你一輩子要做的事情嗎？
趙劍鋒：我認為這個事情分主客觀。從主觀上來講，是的，我當然希望能夠帶著它一直奔向終點。從客觀上來講，菜鳥是控股大股東，我必須尊重事實，尊重他們在戰略上的選擇，以及他們在未來基于更宏大的戰略，需要點我達去承擔的角色。
問：這不是一家創業公司能夠左右的，而是整個行業格局，甚至是整個趨勢決定我們應該怎么去做？
趙劍鋒：是的，并不是說這家公司屬于我的，應該是我屬于這家公司的。從出發點來講，我們要去成就這家公司。
4、正和游戲還是零和游戲？
問：最后是關于人和價值觀，你說過當初業務調整，一天勸離了1000多人，然后你的心倍受煎熬，你怎么看待一個創業者的善念和責任感，對做企業有什么價值？
趙劍鋒：對我來說，努力讓世界變得好那么一點點，是我一直秉承的信念和價值觀。為什么要這么努力？不就是為了讓這個世界變成我想象的樣子嗎？
這應該是我的動力之一，為什么我沒有繼續在我之前創辦的公司（已轉給合伙人，現排隊創業板），2009年選擇做點我吧這個項目，就和這個動力有關。
在2007年9月的一天，我偶然讀到一篇佛學文章——廣超法師的《佛學基礎知識》，此前我從未相信或者學習了解過佛學，但那天莫名其妙地連夜看完了這本書之后，我感知并相信佛學揭示了萬事萬物、包括生命運轉的規律和真理。它一夜之間重構了我最底層的價值觀和世界觀。
之前，我的價值觀跟大多數世俗意義上的價值觀沒有太大差別，但從那一刻開始，我有了非常清晰的人生判斷標準，十幾年來從未變化。現在怎么判斷的，和當初怎么樣判斷的，都是同一套價值體系。在這個價值體系之下，我希望能夠去做一些更有意義的事情。
問：這個標準的價值在哪里？
趙劍鋒：說起來很簡單，利他的就是好，并不是說利己就是壞，因為利他的就是利己。
問：很多人可能是矛盾的。
趙劍鋒：一點都不矛盾，在商業上面，做負和游戲是矛盾的，但做正和游戲怎么會是矛盾呢？
比如說在這個社會依賴資源去賺錢，這種資源無論是什么樣的資源，往往都是負和游戲。正和游戲是什么呢？我有一個創造財富的方式，缺了一塊錢，你正好投入這塊錢，那我們這一塊錢變成一塊二、一塊五，所以這個過程中，利他一定是利己的。
問：你覺得在這種層面，善念、責任感和商業本質有沖突嗎？
趙劍鋒：沒有沖突，世界上任何一個真正做大，并且持久的，被大家所認同的成功，做的都是正和游戲，都是利于他人的游戲。所以他的初心應該是利于他人，但結果一定是利及自己，無論是李嘉誠、馬云還是比爾蓋茨。
從概念到落地，如何構建一個即時物流平臺？
1、重新理解即時物流：基于數據、實時全局調度
問：從2009年你最早提出即時物流的概念，伴隨著公司和行業的高速發展，你對于即時物流的理解發生什么變化？可以分為幾個階段，不變的地方在哪里？
趙劍鋒：2009年我剛提出“即時物流”的時候，給它下了一個簡單的定義，就是直接從門到門的極速配送服務。走到今天，我們把它定義為：基于數據，以實時全局調度，來匹配實時需求與實時運力的配送服務。
不變的是“即時”這個詞，兩者的核心區別在于它的表現形式，我們對它也做了更深層次的認知。
第一，原先我們認為，只要從門到門，就是極速送達。今天我們對于極速送達的定義，一定是基于數據，靠技術驅動的，是點對點還是多點對多點，都是實現的路徑和表述方式。
第二是實時的全局調度，匹配實時的運力和實時的需求。
因為我們看到了更多業務場景的需求，極速送達的場景正在變得更加豐富多元。比如我現在有一個訂單需求，并不是要直接以最快速度送達，而是今晚凌晨1點30分的定時送達，這也是極速物流。
2、曲折的派單模式：把優勢資源聚焦到一點上去存活
問：經過這十年創業，從一個小的服務切入口，到現在變成一個偏底層的基礎系統，你認為中間核心做對了什么？
趙劍鋒：從階段上來講，在即時物流領域，我們第一個要解決的問題是智能調度，從2010年到2014年，一直都在做半自動的調度。
之所以花這么長時間，因為智能調度不僅是算法問題，更多意味著一個體系，涉及到服務方向和架構的變化。比如說，我要做智能調度，是自動派單還是搶單，在騎手的管控力度和考核規則就不一樣，再往上走，圍繞這批人群的組織架構設計也會不一樣。
這件事情我們一直做了五年才跑通的，直到現在，所有的同行都還有調度人員，但我們公司沒有。
問：當初為什么一定要采取派單模式？
趙劍鋒：從發展軌跡來看，我們做的事情是從本地生活服務的外賣，再從外賣到物流。
為什么我們要做派單呢？從這件事的原理上來講，搶單本身是個體決策，它的信息是有限的；派單是中央決策，能夠全局調度。這個區別相差多大呢？比如我們的城市為什么經常堵車，是因為每個個體決策在開車，如果說大街上所有車都是計算機調度在開，那這個城市多10倍的車都不會堵。
所以在這點上，我們看到了未來一定是智能調度。接下來是選擇路徑，是直接走智能派單還是先做搶單，再適時轉型。其實一上來做搶單模式，對創業公司是最容易的，因為做派單前期根本跑不起來，容易把自己干死。
問：作為一家創業公司，為什么可以在一個很起不來的點去做跨越，乃至做到今天這個樣子？靠什么？
趙劍鋒：在2010年，我們的確選了錯誤的路徑，直接做了自動派單，因為無論是在資金、資源還是團隊能力、市場現狀上，都不足以支撐這件事情。但幾經生死，通過五六年，我們也已經把它做出來了。
因此，“點我吧”作為一個外賣服務平臺并不太成功，但即時物流這塊做的還比較好，點我達是點我吧物流能力開放而誕生的一家企業，2015年獨立上線，便順理成章了。
問：從“點我吧”多元化落到一個具體細分的方向，是創業更優的選擇嗎？
趙劍鋒：從點我吧到點我達，是因為當時沒得選，只能把你的優勢資源收縮聚焦到一個點上去存活，如果說你的資源、團隊、背景環境都好的話，就會將外賣乃至本地生活服務一起都做掉，美團就是如此。
3、權衡眾包模式：核心是成本和服務體驗
問：除了派單，眾包這種模式是怎么去權衡的？因為眾包在某些方面效率確實還不太夠，現在是不是階段性的選擇？
趙劍鋒：眾包肯定是未來的趨勢，并且現在的數據可以告訴大家，它會是一個更好的模式。
它的核心有兩點：一個是服務體驗，一個是成本。
在服務體驗上，無非取決于培訓、KPI導向、管控力這些維度。因為基數不一樣，眾包可以增加千人千面的培訓，全職模式只能統一培訓。那KPI導向是絕對的千人千面，比如今天有20萬個人在外面跑單，意味著有20萬套方案。
再看管控，在全職的模式下，往往都是分層管控，這意味著它沒辦法變得真正可復制和快速擴張。但眾包管一個人和管一百個人、一萬個人，本質上沒有太大差別。
另外是成本，包含效率和附加支持成本兩個方面，第一，其實20萬一線員工就需要至少3萬管理人員，管理是規模化卻不經濟的。
第二個，解決工時利用率的問題。因為在不同業務場景下都會有波峰波谷，按照波峰派人還是按照波谷派人都不行，沒有彈簧形成，但在眾包模式下能夠解決工時的利用率問題，那成本一定比其他的要低。
問：但在區域范圍內，是不是效率會比自營要低一點？
趙劍鋒：不會，效率根本上取決于你的系統和體系，無論是送快遞，還是水果、外賣，關鍵是有多少訂單你是順路一起送的。再就是你的分單模式，是派單還是搶單，當你實現派單的時候，效率天然就會比別人高，這并不是因為全職和眾包造成的，而是由你背后的技術支撐體系造成的。
行業戰局已定，未來將是集團軍作戰
1、末端物流的三大趨勢
問：末端物流的演變形態會是什么樣的？
趙劍鋒：在整個末端物流領域，會有幾大趨勢：
第一大趨勢就是眾包化，全職模式在整個服務中占比會越來越小，眾包甚至可能會成為整個主流配送服務的運力組織模式。
第二大趨勢就是智能化，智能化從智能調度開始，然后到自動派單，再到未來的無人化。
第三個趨勢就是多元化、場景化。多元化在末端物流里主要是人、站、柜，然后通過多樣化海陸空立體的配合，給用戶提供滿意的服務，這三者并非競爭關系，其實都是由前端用戶的需求決定的。
2、最重要的威脅，來自物流主戰場
問：但其實落到每一個細分場景，我們可能都會面臨不同的競爭對手，包括像閃送、達達等。所以在這塊，我們怎么突圍？
趙劍鋒：用一個對比來說，比如你在出行領域，有些人做拼車很久，有些人做代駕很久，有些人做跨城平臺很久，都不重要，重要的是主戰場在哪里，看到規模和剛需市場在什么地方就可以了。所以，滴滴、快滴在主戰場上打仗，他們要進拼車市場，要進跨城市場，是易如反掌的。
像剛才你提到的to C跑腿服務市場，這是一個小而美的好市場，但也是一個邊緣市場，主戰場切入的話是很容易覆蓋它。之前為什么比較少人做這一塊？是因為主戰場的戰爭沒有打完。
問：那像貨拉拉這種呢，他們也剛剛獲得了3億美元融資？
趙劍鋒：貨拉拉還有所區別，在末端配送領域，它應該歸到運的市場里，運跟配送的區別，前者主要看人做的好不好，后者是看交通工具。但你說會不會面臨殘酷的競爭，一定會。
物流領域中，同行的競爭往往不是最致命的，物流之上的商流巨頭衍生出來的物流玩家可能更加危險。
3、未來即時物流將是集團軍作戰
問：那現在整個物流的主戰場在哪里？即時物流什么時候會進入比較重要的階段？
趙劍鋒：其實哪里是主戰場，判斷可能很復雜，但在任何領域都有一個最簡單的標準，看規模的需求和訂單在哪里。比如說跑腿市場，全國你一個企業能搞出一兩百萬單，但外賣一天就有4000萬單，然后再看快遞末端市場，是以億級來計算的，主戰場很清楚。
問：所以我們會面對來自于快遞的壓力？
趙劍鋒：不會的，包括“通達系”在內的快遞，它們現在是我們的客戶。為什么我們要做快遞的末端？就是因為這是一個核心關鍵的市場。本來我們在O2O服務領域，是存在優先取代跑腿這個可能的。但做完看下來，重要的是要在新業務場景里能夠跑通，并且能夠在多場景中真正做到運力的融合。
問：我們面對的競爭對手會強大很多，那是怎么與阿里結合去突破其他領域？尤其是關鍵領域。
趙劍鋒：第一，從直接的項目本身來考慮，因為物流是由潛在的商流形態決定的，是由訂單分布決定的。因此，“通達系“快遞是我們的客戶，從商業理論上來講，這是因為路徑依賴。
在原來快遞的模式里，往往都有中轉、倉儲、接單，有支線、干線等過程。而點我達所面向的是一個新興市場，它本身是不一樣的模式。如果繼續沿用原來的模式，并不一定能突顯優勢，很有可能是劣勢。
第二，只要我們和阿里生態系統的客戶有可以結合的切入點，能幫對方創造價值，那就能成為我們的客戶。實際上，他們也都是我們的客戶。
第三，點我達是末端物流，并沒有做全鏈路。在末端上，一定要做多場景融合。我們目前所做的正好是場景最全的，在外賣、生鮮以及各種其他的新零售領域，我們都做了場景覆蓋。在這塊，阿里生態系統的伙伴里，只要需要末端即時物流服務，都會優先考慮我們。
問：我們之前主打的是外賣配送場景，現在核心要突破的場景是快遞這一塊？
趙劍鋒：是的。
問：即時物流這個戰場現在怎么樣？
趙劍鋒：戰場早就已經定了，不太可能還有新的玩家進來。在現有的玩家里面，誰會出局，我認為也已經決定了，因為這個行業就是一個集團軍的戰爭，這個戰局的結果是從用戶流量到商流和物流的一體化決定的。
問：都不基于本身它能夠做什么，基于前后端的推動力。所以后面依靠什么來發揮作用？
趙劍鋒：在大的方面上戰局已定，但以多快的速度，能發揮多大的優勢，以及作為整個集團軍的兵種之一，能夠為整個生態做多大的貢獻，這就是你做得好不好的問題，也是優術。
進入阿里系后，最重要的是多場景融合
1、物流行業，已經成為產業資本的賽道
問：從2015年螞蟻金服的投資、2016年阿里集團和餓了么的投資到2018年菜鳥戰略控股，我們為什么要不斷融入這個體系，最能得到滿足的是什么？本身在適應和改變什么？
趙劍鋒：點我達跟阿里的合作從2015年開始的，當時很簡單，因為我們都要死了，阿里是第一家要投我們的，誰以最快速度給錢，我們就選擇誰，毫無疑問。
另外，阿里有最完善的生態布局，商流決定物流，阿里生態系統能提供大量的、多元化的訂單，這對于點我達而言是非常重要的。
為了服務好我們的客戶，承接更多種類的，更全場景的訂單，點我達一直在優化智能派單系統，實現更精準的派單，以及適應多場景下的運力共享。
問：在危機階段，大家在幫助你，但有沒有說業務上有強烈的需求，也是必然要走向這一塊？
趙劍鋒：在那個時代，還沒有說業務迫使你必須做那樣的選擇。在2017年的時候，圓通也投了我們，等到2018年上半年，我認為從業務需求、未來的趨勢和格局上來看，必須選擇它們。因為從大格局看，整個物流行業的創業，已經成為產業資本的賽道。
問：變成整個大基礎設施的一部分，或者系統的一部分。
趙劍鋒：對，已經失去了自立門戶的機會。整個時代就是這樣子，從行業上考慮，我們必須選擇阿里。
問：是不是在這里面的公司都必須做類似的選擇？
趙劍鋒：我認為它們只剩下一條路，就是加入豪門，沒有其他的路，所以趕緊去看看跟哪個豪門比較匹配。
問：在時局已定的情況下，我們本身要改變或者適應的是什么？
趙劍鋒：對我來講需要改變的點也并沒有什么。因為一個創始人，很容易把自己和企業之間的關系搞錯了，究竟是企業屬于你還是你屬于企業？
其實企業是我們理想和目標的載體，所以應該是我們屬于企業，根據企業的需求去貢獻自己的力量。如果有這樣的認知，大概不會存在無法融入的情況。
從我的心里認為，我要做的那些事情，如果這個世界上已經有人能夠全方位做得更好了，那我就不用做了，這樣不是也挺好的嗎？這個世界還是像你想象的那個樣子。
2、進入阿里系后，重點是多場景融合
問：在此之后，從2016年到2018年，包括接入菜鳥網絡城市配送體系，與餓了么建立即時物流生態圈，很多業務上我們已經在融合了。在這些業務上，或者基于整個大的體系，我們有沒有一些重大的進化和創新？
趙劍鋒：我們在這個領域一直屬于創新者和領先者，無論是對即時物流的提出和認知，還是后面的智能調度，以及眾包的模式，我們一直都走在最前面。接下來，我們最重要的一個創新，便是多場景融合。
問：接入阿里入口后，我們最重要的是做多場景融合，要拓展的方向和要打造的體系是什么？
趙劍鋒：現在做快遞的那一批人，跟送外賣、送鮮花、送蛋糕的那一批人，以及為用戶跑腿的那一批人，重疊度還不是很高，沒有做到真正的復用。接下來，我們需要讓整個運力在這些業務層面上復用。在我們300多萬配送員里，他們的交集還是很低，我們只要能夠擴大交集，就可以實現多場景運力的融合。
融合以后，會讓運力彈性更好，比如說成都快遞配送一天工作時段的需求波動是不太大的，但外賣訂單可能波動很大，同時蛋糕訂單也有很大的時段周期，把幾個結合在一起，就能夠讓訂單需求在時段上相對穩定，然后才有可能提供更加穩定的運力，做到可調配。
問：和阿里合作之后，整個業務需求場景跟規模都在加速擴大，然后也延伸了我們這種融合的能力？
趙劍鋒：對，就是擴大。我們本來就有這些場景，但規模和量沒有那么大，跟阿里合作是更進一步擴大了，規模越大融合就越有意義。
問：那會將原來那些物流方擠出去？
趙劍鋒：應該不會，其實每一個場景都紛紜復雜，以外賣平臺的配送體系為例，一個城市里面肯定都有加盟、自營和眾包。每一個場景一定有自己適配的，很難通過一個模式打天下，但后面肯定會有一種模式比較主流。
即時物流的下一個十年
1、做新零售，要理解復用、彈性的價值
問：從2016年到2018年，新零售在市場上反復被提及，包括盒馬鮮生以及一些新業態，都在不斷推動這股潮流。我們作為即時物流平臺，在這塊做了哪些開拓？會扮演什么樣的角色？像是盒馬這類新物種，對我們業務水平提出了什么樣的挑戰？
趙劍鋒：從盒馬開始需要配送的時候，我們就很清晰認識到，它會是非常重要的戰略伙伴。所以我們之間的合作非常早，一直延續到現在。
跟別的場景相比，它的業態還是有很多不一樣的地方。比如說別的客戶都是直接一個個的訂單進入我們的系統，然后統一調度，盒馬在發給我們的時候，有一個接單的過程，因為它是一個訂單包的形式，這就會導致整個流程各方面都是不一樣的。
所以，它的確是個新場景，并且這種場景幾年來發展速度非常快。
問：我們要為他提供定制化的方案？
趙劍鋒：要的，我們做了定制化方案，這些方案背后有共通之處，但各方面的服務流程肯定會有些許的差別。因為整個配送本質上是極其復雜的事情，線下有無數的場景模式，你不可能做一套標準化流程。
問：我們之前會偏向于外賣配送這一塊，通透性或者技術能力都會相對強，但現在有了各種接口之后，是不是在某種程度上來說，核心競爭力在弱化？進入阿里體系之后，如何做全局的把控，并建立起更強的競爭力，而不是說被分化了？
趙劍鋒：多場景融合和覆蓋，恰恰是獨特的競爭力。在這里面，一定要理解復用、彈性的價值。面對不同行業需求的波動，會知道復用和彈性是多么重要，并且只有在多場景覆蓋的情況下，才能夠打造出一套獨特的體系，這恰恰是核心競爭力所在，而不是讓你的競爭力減弱。
同時對我們來講，外賣一定會被抽象成某一種場景，但是我們向公眾和用戶表達的時候，說這是外賣。
也正是有這樣的業務基礎，才能夠不斷修正、迭代、優化，不斷把各種業務的場景和運力需求，進行融合。
問：多場景融合，原來的技術體系還能夠適用？
趙劍鋒：在整個的技術發展路徑上，還是比較一致的，它基于需求和應用來發展。最重要的是在前端運營上會有所不同。
我們發現，做哪一個運營其實都一樣，不管是騎手還是商家運營。最重要的是核心抽象能力，以及整個體系化建設能力，不只著眼于一點。它能夠通過點抽象到背后整個邏輯，建立起具有普適性和通用性的模型和體系。
2、即時物流下一個十年的機會
問：從移動互聯網到產業互聯網，現在大家更注重整個鏈條的效率提升，你怎么看待新一個十年，給即時物流帶來的挑戰和機會，會更加側重什么？
趙劍鋒：首先你看我們未來十年哪些是一定會發生的，哪些事情是不會變的。
一定會發生的是AI，它一定會在物流領域被成熟地應用，整個5G的發展也會被成熟地應用。這意味著在這個行業里面，會有更海量、全面的數據。在數據越多的情況下，技術在里面所發揮的作用和權重也就越來越大。
在技術的更上層，因為我們做的物流有典型的規模效應，且跟上游的商流直接相關。如何跟上游的戰略方進行協同，甚至跟集團軍進行協同，是非常重要的關鍵。
所以在未來十年，一是掌握核心技術；二是要和集團軍多兵種協同作戰。
問：之前從沒有到有，現在從有到下十年，后續物流配送這塊空間還有多大？
趙劍鋒：從需求的角度來看，非常大。因為原來本地生活服務的各個物流領域，用即時物流模式去做的占比會提升，未來這個市場一定是以億級單位來計算。
第二，在物流配送市場上，馬云老師說過，未來一天會有10億個包裹，而2018年雙11那天物流訂單量就突破了10億，我相信未來每一天都可能是這個數量甚至更多，這意味著整個市場還有很大的增量。從規模上來講，現在只是建了一個雛形而已。